von Claas Wenzlik

Wenn sich ein Führungsteam zur Klausur trifft...

von Claas Wenzlik

Ein Jahr geht zu Ende, das nächste steht schon vor der Tür. Jetzt öffnet sich ein wertvolles Zeitfenster, die letzten Monate Revue passieren zu lassen und sich auf die Zukunft vorzubereiten. Das dachte sich auch der Vorstand eines einschlägig bekannten Unternehmens aus der Digital-Wirtschaft und beauftragte uns mit der Begleitung seiner zweitägigen Jahresklausur.

Es ging darum, den Zusammenhalt im Führungsteam zu stärken und gemeinsame Positionen nach innen und außen weiterzuentwickeln. Die Themen der Klausur waren die Performance als Führungsteam, die Zusammenarbeit mit dem Aufsichtsrat und die Entwicklung eines gemeinsamen Führungsverständnisses. Die Teilnehmenden der Klausur waren der Vorstand und die Bereichsleitungen.

Eine Überraschung in Vorfeld

Eine Woche vor der Klausur kommt (überraschenderweise?) eine Ansage der amerikanischen Muttergesellschaft: Es sollen massiv Kosten eingespart werden und gleichzeitig die Gewinnabführung an die Muttergesellschaft erhöht werden. Beim Vorstand des Kunden schwingt die Befürchtung mit, dass dahinter eine „Hidden Agenda“ der Muttergesellschaft zur Schwächung der deutschen Tochtergesellschaft steht. Der Vorstand entscheidet, sich am ersten Tag der Klausur ausschließlich mit einer Strategie für den Umgang mit den Vorgaben der Muttergesellschaft zu widmen.

TOP: Strategie „Muttergesellschaft“

Der Vorstandsvorsitzende erläutert als Einstieg die Details der Vorgaben. Wir sammeln erst mal alle „Fakten“ und machen eine erste Resonanzrunde. Daraufhin entscheiden wir, nicht sofort in die Lösungssuche zu springen, sondern schlagen ein Brainstorming von Fragen vor, die sich jetzt stellen. Wir bilden dazu Kleingruppen mit der Aufgabe, Fragen zu sammeln, die kurzfristig beantwortet werden müssen und solche Fragen, die erst auf mittlere Sicht relevant werden. Das bringt Klarheit!

Aus den Fragen stellen wir einen „Schlachtplan“ für die kommenden Tage zusammen: Wer trifft sich wann mit wem? Welche Informationen müssen wann bereitgestellt werden? Was sind die nächsten Schritte? Welche Ergebnisse stehen am Schluss? Die „Krise“ wird handhabbar und entschärft.

In der Nachbesprechung der Klausur ein paar Wochen später berichtet der Vorstandvorsitzende, dass der Zeitplan – mit den entsprechenden Ergebnissen – auf den Punkt getroffen wurde.

TOP: Zusammenarbeit mit dem Aufsichtsrat

Die Beziehung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat war angespannt. Nur Monate vorher hatte der Aufsichtsrat den damaligen Vorstandsvorsitzenden freigestellt. Das Vertrauensverhältnis war nachhaltig gestört.

Wir starten mit einem Rückblick auf die bisherige Zusammenarbeit (Höhepunkte, Tiefpunkte, Überraschungen) in Kleingruppen. Danach erarbeiten wir gemeinsam Empfehlungen für die zukünftige Zusammenarbeit und leiten konkrete, nächste Schritte ab.

Das Aufmachen der Perspektive in Richtung Höhepunkte hilft, auch die positiven Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit dem Aufsichtsrat in den Blick zu bekommen. Das Glas ist schon halbvoll. Zuversicht und Wertschätzung entstehen. Der Vorstand findet eine gemeinsame Position gegenüber dem Aufsichtsrat und Klarheit über die nächsten Schritte.

TOP: Gemeinsames Führungsverständnis

Ein gemeinsames Führungsverständnis zu entwickeln, war schon lange ein Anliegen des Vorstandes – auch im Hinblick auf die Führungskultur in der Gesamtorganisation. Um das Thema wieder aufzugreifen, entscheiden wir uns, einmal die Perspektive zu wechseln. Anstatt zu fragen: Wie wollen wir als Führungskräfte sein?, starten wir mit der Leitfrage: Was brauchen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eigentlich von uns als Führungskräfte?

Wir diskutieren viel über die Bedeutung von häufig benutzten „Führungs-Buzzwords“ (Wertschätzung, Verantwortung etc.) und veranschaulichen konkrete Führungssituationen. Viele Gemeinsamkeiten werden entdeckt, Unterschiede thematisiert. Ein Vorstandsmitglied übernimmt die Weiterentwicklung und Operationalisierung der Ergebnisse.

Fazit

Zeit für Selbstreflektion ist immer eine wertvolle Zeit. Jenseits der operativen Tagesordnung kann Führung sich wichtigen Themen widmen, die sonst auf der Strecke bleiben, aber die in ihrem Wirkungspotenzial enorme Unterschiede produzieren. Gleichzeitig bietet sich die Möglichkeit sich Themen zu widmen, die akut heiß laufen, und einen Feuerwehreinsatz zu planen.