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Wenn der Vertrieb ein Eigenleben führt...

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Wenn der Vertrieb ein Eigenleben führt…

Wo Organisationen auf ihre Außenwelt treffen, herrscht oft eine ganz besondere Atmosphäre: Überzeugungen, Werte, Kultur aus dem Inneren stoßen auf – häufig unkontrollierbare – Bedingungen der Umwelt. In vielen Fällen besteht diese Außenwelt aus den Abnehmern der Leistungen einer Organisation; oder anders ausgedrückt: aus Kunden. Diese bestimmen in ganz besonderem Maße den Erfolg einer Organisation und der Menschen darin – die Gestaltung der Schnittstelle zwischen beiden benötigt also besondere Aufmerksamkeit. Häufig installieren Organisationen an dieser Stelle eine Art Vertriebsfunktion – Strukturen, die die Leistungen des Unternehmens an deren Abnehmer „vermitteln“.

Denken wir an klassische Vertriebe, liegen die Beispiele auf der Hand: der Außendienstmitarbeiter einer Versicherung „verkauft“ die Produkte seines Unternehmens genau so an potentielle Abnehmer, wie das Key Account Team eines Flugzeugherstellers. Weniger präsent haben wir oft, dass ähnliche Abhängigkeiten in internen Lieferanten-Kunden-Beziehungen bestehen. Praktisch jede Organisation bezieht ihre Daseinsberechtigung aus dem Fakt, dass es eine oder mehrere andere (ggf. interne) Organisation gibt, die deren Leistungen abnimmt. Unterschätzt wird oft, dass die Klarheit über diese Beziehung und deren bewusste Gestaltung ebenso bedeutend ist, wie die zu externen Abnehmern. Nachfolgendes Fallbeispiel lässt sich also ohne weiteres auf jedes unternehmerische Sub-System übertragen, sei es im Inneren oder an der Grenze zur Außenwelt der Organisation.

In einem zurückliegenden Beratungsmandat war die Schnittstelle eines Unternehmens der Investitionsgüterindustrie zu seinen professionellen Kunden besonders riskant. Die Führung hatte nur eingeschränkte Transparenz über die tatsächliche Leistung des Vertriebs, welcher eine Art divenhaftes Eigenleben führte. Die Steuerung erfolgt ausschließlich über Ergebniskennziffern, was einen potentialorientierten Einsatz der Ressourcen praktisch unmöglich machte. Diese Situation war historisch gewachsen und das Unternehmen dabei durchaus erfolgreich.

Gleichwohl spürte das Management, dass eine Veränderung dieser Situation erhebliches Wachstumspotential in sich barg und identifizierte zwei Kernherausforderungen:

  1. a) Digitalisierung der Vertriebsprozesse, um Transparenz und Steuerbarkeit zu erhöhen
  2. b) Einleitung eines Kulturwandels in der Vertriebsorganisation von ego-zentrierten Individualverkäufern zu unternehmerischem Commitment

Zwei tiefgreifende Veränderungen, die das Management erheblich unter Druck setzte: Einerseits bestanden bei einzelnen Führungskräften zunächst durchaus Zweifel, ob der einzuschlagende Weg zu besseren Ergebnisse führen würde. Schließlich hatte ein Teil der Manager genau diese Kultur in den zurückliegenden Jahren stark gefördert. Zum Anderen war man besorgt über die Auswirkungen solch fundamentaler Veränderungen auf das laufende Geschäft – eine Abweichung vom vereinbarten Jahresbudget war nicht akzeptabel. Die Metapher „We gotta change tires while racing the car“ machte die Runde.

In den ersten Workshops mit dem Managementteam entwickelten wir drei Arbeitsfelder:

  1. a) Prozesse: Analyse sämtlicher Vertriebsprozesse – von einer potentialorientierten Marktsegmentierung bis zur individuellen Kunden-Deckungsbeitragsrechnung, vom ersten Angebot bis zum After-Sales-Report. Erarbeitung von alternativen Szenarien, basierend auf best-in-class Benchmarks aus vergleichbaren Märkten. Ableitung von Soll-Prozessen und Integration in das in Planung befindliche CRM System.
  2. b) Kulturadaption: Einbeziehung der Mitarbeiter in die Veränderungen, um ihre bisherige Arbeit zu würdigen und sie zur Mitgestaltung einzuladen. Durchführung einer „Zukunftswerkstatt“ zur Entwicklung der Strategie, den Wandel zu gestalten. Etablierung von Mitarbeiterteams, die die direkt an das Managementteam berichten.
  3. c) Führung: Erarbeitung von Rolle und Selbstverständnis aller Führungskräfte in der Organisation. Schaffung einer geschlossenen Führungskoalition mit hohem Commitment zu Ziel und Strategie der Veränderung.

Während das erste Arbeitspaket relativ schnell und reibungslos umgesetzt werden konnte, nahm das Thema der Kulturadaption erweiterten Raum ein. Was bedeutet es konkret, die betroffenen Menschen in der Veränderung „mitzunehmen“? Welche Rolle spielen welche Stakeholder; insbesondere diejenigen, die die Veränderung kritisch beobachten (z.B. Betriebsräte und Kunden)? Wie wählen wir die richtige Balance zwischen direktivem Führungsanspruch und partizipativem Dialog?

Die Diskussionen zu diesem Themenkomplex führten zwangsläufig zu einem tiefgreifenden Diskurs im Managementteam, welche Rolle die Führungskräfte der Organisation während und nach dem Veränderungsprozess einnehmen. Schnell wurde deutlich, dass insbesondere die unmittelbaren Vertriebsführungskräfte – als Verkaufsleiter und Key Account Manager – die kritischen Erfolgstreiber darstellen. Je nach Commitment mit der Veränderung können diese entweder die Rolle eines dichten Filters GEGEN oder eines äußerst wirksamen Katalysators FÜR die neue Vertriebswelt einnehmen. Folgerichtig widmete das Management diesem Führungskräften erheblich Aufmerksamkeit, um sie für die Gestaltung und Umsetzung der Veränderungen zu gewinnen.

Für uns als trinfactory bleiben Projekte dieser Art als besonders intensiv in Erinnerung. Wann immer Organisationen die Beziehungen zu ihrer Außenwelt in den Fokus nehmen, operieren sie „am offenen Herzen“. Gleichwohl liegt hier eine enorme Quelle für Verbesserung und Wachstum, die – richtig und konsequent gestaltet – die Wirksamkeit der Organisation nachhaltig positiv beeinflusst.