von Thomas Dallüge

Hierarchie trifft Team trifft Agilität

von Thomas Dallüge

Dimensionen organisationaler Strukturen

Autor: Thomas Dallüge, trinfactory

Datum: 18.11.2016

Keywords: Agilität, Entscheidungsstrukturen, Führung, Hierarchie, Organisation, Sinndimensionen, Systemtheorie, Team

Eine anstrengende Diskussion

Aktuell erleben wir eine intensive Diskussion rund um das Thema „Agilität vs. Hierarchie“, die deutlich für vermehrte Fragezeichen bei Führungskräften sorgt. Fragen wie „Welcher Grad an Agilität wird wo in der Organisation benötigt?“ oder „Wie binde ich agile Strukturen in Hierarchien ein?“ treiben Führungskräfte um. Diese Diskussion wird befeuert von zahlreichen Rezepturen, wie Führung mit dem Thema umzugehen hat (bis hin zu agile oder digital leadership). Gleichzeitig verfehlen diese Rezepturen häufig ihre Wirksamkeit, da sie sich nicht mit den Unternehmenswirklichkeiten in Einklang bringen lassen.

Ein kleines Beispiel zur Illustration. Ein Führungskreis von 12 Personen (Marketingbereich, Handelsunternehmen, ca. 250 Mio. Umsatz) steht vor der Aufgabe, die eigene Regelkommunikation neu abzustimmen. Folgende Gemengelage zeichnet sich ab: die „Directs“ wollen Jour Fixes, die „Digitalen“ wollen weeklies, die „Campaigner“ wollen eine Projektarchitektur und die „Prozessakteure“ wollen Prozessmanagement. Die Diskussion kreist chaotisch und wird zunehmend heftiger. Immerhin wird hier mitverhandelt, wo welche Entscheidungen zukünftig bearbeitet werden. Wie soll Führung hier entscheiden?

Ziel des Artikels ist es, im ersten Teil einen Orientierungsrahmen für die Diskussion bereit zu stellen, der Führung in der eigenen Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit unterstützt. Der zweite Teil zielt auf hilfreiche Anregungen zum Umgang mit dem Spannungsfeld zwischen Hierarchie, Team und Agilität.

Systemtheoretische Anleihen

Den Grundstein für den Orientierungsrahmen bietet die Systemtheorie. Sie geht davon aus, dass in jeder sich fortsetzenden Kommunikation kontinuierlich der Sinn[i] dieser Kommunikation prozessiert wird. Dieser Sinn fächert sich in drei Dimensionen (Sach-, Sozial- und Zeitdimension[ii]) auf.

Bei Organisationen handelt es sich um sich kontinuierlich reproduzierende Entscheidungsstrukturen[iii], die zur gesellschaftlichen Problembearbeitung angetreten und selektiert worden sind. Diese Entscheidungsstrukturen können als Muster von Kommunikationssystemen verstanden werden. Damit liegt nahe, dass sich die Sinndimensionen von Kommunikation auch in den Entscheidungsstrukturen manifestieren. Betrachten wir die bisherige Entwicklung der Entscheidungsstrukturen von Or-ganisationen können folgende Phänomene den einzelnen Dimensionen zugeordnet werden.

Sachdimension – Hierarchie

Sozialdimension – Team

Zeitdimension  – Agilität

Der Wert der zugeordneten Begriffe besteht auch in ihrer Mehrdeutigkeit. Sie sind  in allen Organisationen anschlussfähig, in den jeweiligen organisationseigenen Verständnissen. Gleichzeitig ergibt sich daraus zwangsläufig auch Diskurspotenzial über die wahren, richtigen Bedeutungen. Im folgenden Abschnitt möchte ich Hinweise zum Verstehen der Begriffe anbieten.

Hierarchie

Bei der Hierarchie geht es um eine sachlogische Differenzierung und Stufung der Aufgabe bzw. des Geschäfts. Dabei kann diese Differenzierung nach Funktionen, Produkten, Regionen, Prozessen o.ä. realisiert werden. Das bedeutet, zur Ermöglichung eines koordinierten Zusammenarbeitens wird die Gesamtleistung, im weitesten Sinne, in „aufgabenanalytische Häppchen“ zerteilt und dann kommunikativ wieder zurückgebunden. Stichworte sind hier zum Beispiel „Bürokratie“ oder „Taylorismus“.

Team

Neben der Differenzierung entlang der Sache können sich Entscheidungsstrukturen auch entlang ihrer Sozialität auffächern. Bildhaft gesprochen geht es bei dieser Dimension um den Teamaspekt von Entscheidungsstrukturen. Durch die Einführung eines Anderen (Mitentscheiders) werden Entscheidungsstrukturen mit schier unendlichen zusätzlichen Differenzangeboten bereichert. Damit entsteht eine völlig neue Leistungsfähigkeit von Entscheidungsstrukturen. Gleichzeitig entstehen neue Begrenzungen. Durch ein systemimmanentes Muster von Erwartungserwartungen (was denke ich, was andere von mir erwarten, wozu ich mich dann in Bezug setze) wird Kommunikation und Verhalten selektiert und manifestiert. Historisch betrachtet wurden die hierarchischen Entscheidungsstrukturen durch eine Entfaltung der sozialen Dimension erweitert. Ausgangspunkt hierfür waren zunehmend komplexe Umweltanforderungen, denen Organisationen gerecht werden mussten. Stichworte sind hier zum Beispiel „Teamarbeit“ oder „Teilautonome Arbeitsgruppen“.

Agilität

Einhergehend mit Digitalisierung und Globalisierung entfaltet sich neben der Sach- und Sozialdimension (Hierarchie und Team) auch die Zeitdimension. Betrachten wir die Zeitdimension als Systemmerkmal, so wird hier beschrieben, wo auf der Zeitachse gegenwärtig (aktuell) die Vergangenheit und die Zukunft beginnt. Damit wird die Stabilität/Dynamik/Haltbarkeit von Entscheidungs-strukturen markiert. Das bedeutet Organisationen, Entscheidungsstrukturen, geronnene Kommunikationsmuster sind nicht mehr zwangsläufig auf unendlich haltbar ausgerichtet, sondern ihre Haltbarkeit wird kontinuierlich prozessiert. Damit entwickeln sich Entscheidungsstrukturen, die sich in definierten Abständen ihre eigenen Zeithorizonte zur Disposition stellen. Diese Strukturen können dann als agile Entscheidungsstrukturen beschrieben werden. Stichworte sind hier zum Beispiel „Scrum“ oder „Selbstorganisation“.

Schlussfolgerungen für Führung

Zusammengefasst bedeutet dies, dass Führung (Entscheidungsstrukturen) vor der Herausforderung steht, sich auf diesen 3 nun aufgefächerten Sinndimensionen (Hierarchie, Team, Agilität) zu positionieren.

Das Schöne an der Nachricht ist, wir können uns von dem anstrengenden Diskurs “Hierarchie versus Agilität“ verabschieden. Die freudvolle Kehrseite ist, Führung darf alle drei Dimensionen prozessieren und entscheiden und miteinander synchronisieren. Daraus ergeben sich folgende Leitfragen:

  1. Welche hierarchischen Entscheidungsstrukturen sind angemessen?
  2. Wie werden die Entscheidungsstrukturen mit Teamaspekten ausgestattet?
  3. Wie viel Agilität von Entscheidungsstrukturen ist passend?

Orientierung für die passenden Antworten zum entsprechenden Organisationsdesign liefert die relevante Außenwelt. Die Entscheidungsstrukturen müssen auf die Marktanforderungen, auf die gesellschaftlichen Veränderungen und Treiber sowie auf die Intentionen der Eigentümerkonstellationen passen und eine innere Wertschöpfung ermöglichen.

Praktische Implikationen

Was bedeutet dies nun für Führung und Organisationen, die vor der Herausforderung stehen, sich zum Thema Agilität in Bezug zu setzen? Hilfreich ist es, in der Organisation Raum für Alternativen zu schaffen und diese angemessen in die Beobachtung zu nehmen. Folgende erste kleine Schritte können den Einstieg in alternative Arbeitsweisen und Strukturen unterstützen:

Iterative Fortschrittsbewertung

Agilität lebt davon, in regelmäßigen Abständen Fortschritte zu produzieren und diese zu überprüfen, gern entlang von Skalierungen, gern mit Kanban, gern mit Prototypen.

Nutzerzentrierung

Agilität richtet sich konsequent an den Nutzenden aus. Angenommen, eine neue Strategie soll für Mitarbeiter und Führungskräfte handlungsleitend sein. Dann gilt es, sich konsequent an den Bedarfen und den Orientierungen der Mitarbeiter und Führungskräfte auszurichten und nicht an der Perfektion von Strategieentwicklung (anbei kleines Beispiel[iv]).

Führungskraft = Product Owner

Agilität und Hierarchie lassen sich verbinden, in dem Rollen aus den verschiedenen Strukturlogiken an einer Stelle (in einer Person) gebündelt werden.

Product Owner Circle

Verschiedene Perspektiven (aus verschiedenen Bereichen der Organisation) lassen sich bündeln, indem aus der Rolle „Product Owner“ ein Gremium „Product Owner Circle“ entwickelt wird (ein agiler Tabubruch und ein schönes Beispiel für die „Entfaltung“ einer Struktur auf der Teamdimension).

Agile Coach als Kulturirritation

Durch die Einführung von agilen Rollen (z.B. agile Coach, auch als Teilzeit) in hierarchischen Strukturen kann die Einführung und die Etablierung von agilen Arbeitsweisen, agilen Strukturen und agilem Mindset befördert werden.

[i] Sinn wird hier verstanden als Differenz aus Aktualisierung und Potenzialität, aus Entscheidung und Möglichkeitsraum.

[ii] Horizonte der Sinndimensionen Sache: innen und außen, Sozial: Ego und Alter, Zeit: früher und später.

[iii] Entscheidungsstrukturen können aus der Perspektive der Prämissen einer Organisation betrachtet werden. Sie spiegeln sich wieder in den Themen Strategie, Organisation (Organisiertheit), Persona, Kultur (systemisches Organisationsmodell).

[iv] In einem agilen Strategieprozess wollte das Scrumteam an der Beschreibung von Vision, Mission (Aufgaben), Kompetenzen arbeiten – sehr professionell aufgesetzt und visualisiert als Triumphbogen. Es hat sich gezeigt, dass es hierfür bei den MA und FK keinen Bedarf gab. Es gab Bedarf nach konkreten Einschätzungen und Perspektiven der FK, die in Form eines Workshops angemessen bearbeitet werden konnten.

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